今天是 2025年07月02日 星期三
自1875 年以來，全球第一家日用品郵購公司蒙特哥瑪利-沃特就一直實行“如果顧客不滿，則全額退款”的政策。時至今日，“致力于顧客滿意”也成為很多公司的誓言，并被廣泛應(yīng)用于衡量和管理顧客忠誠度。因為管理者們普遍認(rèn)為，高度滿意的顧客對企業(yè)有利。
然而，事實遠(yuǎn)沒有這么簡單。在對多個行業(yè)進(jìn)行研究后，我們發(fā)現(xiàn)，顧客滿意的提高對增加購物支出的影響微乎其微。這意味著，顧客滿意度和顧客消費(fèi)行為之間的關(guān)系其實非常弱。于是，管理者們不禁質(zhì)疑：如果是這樣，那么，提高“顧客滿意度”是否值得？
通過對300 多個品牌、超過10 萬的消費(fèi)者開展深入調(diào)查研究后，我們認(rèn)為，答案是肯定的。但有鑒于以往在提升滿意度方面的高昂投入，企業(yè)可以考慮用更經(jīng)濟(jì)的方式達(dá)到同樣的目的。
發(fā)現(xiàn).1. 保持盈利的“賠錢”
在一般情況下，滿意度和價格幾乎總是負(fù)相關(guān)，而驅(qū)動顧客滿意度的關(guān)鍵因素之一是低廉的價格。但對于大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)來說，在價格下降的同時，仍保持盈利的潛力是有限的。
例如，有一家大型金融服務(wù)公司的大多數(shù)顧客都非常滿意，但公司在其中超過三分之二的顧客那里無利可圖！另外，我們分析了6 種最受顧客歡迎的優(yōu)惠券，其中4 種都會使商家賠錢，而這四種優(yōu)惠券占總數(shù)的50% 以上！
這些發(fā)現(xiàn)揭示了顧客滿意度和企業(yè)盈利之間幾乎總是負(fù)相關(guān)的。所以，管理者需要找到提高顧客滿意度的替代品（例如提供更好的顧客體驗或創(chuàng)新商品），但不是所有替代品都有利潤，也不能使所有顧客都滿意。譬如有些人就不愿為自己得到的服務(wù)付錢，另一些人則希望得到更加物超所值的服務(wù)。但你必須知道，利潤會影響公司提高顧客滿意而努力的程度。一旦掌握這個底線后，管理者才可做出正確的決定。
發(fā)現(xiàn).2. 規(guī)模小，顧客更滿意
我們經(jīng)常看到滿意度和市場份額之間成反比的例子。
據(jù)美國顧客滿意度指數(shù)（ASCI）顯示，18 年來，麥當(dāng)勞在全行業(yè)顧客滿意度的排名一直位列Windys 和漢堡王之后；而沃爾瑪從2007 年以來，在ASCI 統(tǒng)計的所有零售折扣店中顧客滿意度得分最低。盡管如此，麥當(dāng)勞和沃爾瑪在各自行業(yè)內(nèi)仍擁有最大的市場份額。
為什么會有這種情況呢？大型公司的市場份額通常由大部分顧客提供，而并非完全來自于目標(biāo)核心用戶。因此，較小型的公司能更好的服務(wù)于他們?yōu)閿?shù)不多的顧客；而那些占市場份額巨大的公司，則必須為大量顧客提供多樣化的服務(wù)。如果小公司學(xué)習(xí)這些大公司對顧客滿意的做法，其結(jié)果將適得其反。
此外，當(dāng)顧客滿意度增加時，常常會出現(xiàn)市場份額下降的情況。ACSI 的數(shù)據(jù)表明，當(dāng)漢堡王的滿意度水平上升時，其市場占有份額被麥當(dāng)勞和Windys 搶走了；當(dāng)Kmart每年的滿意度水平不斷增加，甚至排名第一時，卻因大量顧客流失而申請了破產(chǎn)保護(hù)。
原因在于，他們只為那些數(shù)量很少的高度滿意顧客提供完善的服務(wù)，而忽略了其他大部分顧客的需求和感受。
這是否意味著公司不需要通過提高顧客滿意度來提高市場份額呢？答案是否定的，只是管理者需要需要在顧客滿意和顧客認(rèn)可之間尋求平衡。
發(fā)現(xiàn).3. 成為顧客的首選品牌
公司的管理者常常相信，高度滿意的顧客貢獻(xiàn)了更大的錢包份額。然而研究表明，顧客滿意度的變化不會對顧客花銷產(chǎn)生有意義的影響。
這是為什么呢？對單一品牌的忠誠度，在我們的父輩或祖父母那一代是常見的，而如今已被消費(fèi)者對多品類多品牌的忠誠所代替。這意味著，努力提高顧客占有率與花銷要比提高顧客保留率有更多機(jī)會。
由于顧客滿意度和錢包份額之間的弱關(guān)系，管理者通常無法確定他們的公司怎樣才能增加顧客花銷。管理者往往認(rèn)為那些“完全滿意”的顧客更可能給公司帶來巨大的消費(fèi)。他們利用凈推薦值（NPS，一種計量某個顧客將會向其他人推薦某個企業(yè)或服務(wù)可能性的指數(shù)）來評估顧客滿意度，分?jǐn)?shù)越高，代表顧客更滿意。
然而，如果僅僅參考NPS 就會產(chǎn)生這樣的問題：無法如實反映顧客偏好。假設(shè)你的品牌有兩個顧客：珍妮和約翰。他們都對你的品牌打出了9 分（10 分為滿分）。然而，珍妮和約翰還使用其他兩種品牌：A 和B。珍妮給A 評9 分，B 評10 分；約翰給A 評7分，B 評8 分。雖然他們都給了你的品牌9 分，但很顯然，你一定是約翰的第一選擇；對珍妮來說，你的品牌是并列倒數(shù)第一。分析的結(jié)果是，你是約翰的首選品牌，他在你的品牌花費(fèi)的份額一定高于珍妮。
這種情況每天都在發(fā)生。對于大多數(shù)行業(yè)，顧客會在多個競爭品牌間進(jìn)行消費(fèi)，但不是所有品牌都能滿足顧客。我們都希望顧客在喜愛的品牌上增加支出，重要的不是顧客滿意度的百分比，而是和競爭對手爭奪更高的滿意度。
利用顧客滿意度取得良性發(fā)展
以上三個研究結(jié)果顯示了顧客滿意度和盈利能力之間的關(guān)系。根據(jù)下面的方法，管理者可以輕松實現(xiàn)這兩個目標(biāo)的良性發(fā)展。
給公司帶來的價值vs.給顧客帶來的價值
歸根結(jié)底，顧客與公司的關(guān)系是價值的交換。對于顧客來說，價值是從該公司的產(chǎn)品和服務(wù)中獲得的滿足感。在分析顧客滿意度及其相應(yīng)的盈利能力級別后，我們將顧客分為四種類別（見圖1）。
我們稱那些幾乎無利可圖的顧客為“損失制造者”。如果公司不能達(dá)到更高的盈利能力，就應(yīng)該減少對這些顧客的投資，甚至“解雇”他們。
相反，“明星顧客”可以獲得高價值的公司產(chǎn)品和服務(wù)，因為他們?yōu)楣編砹烁呃麧櫬什O忠誠。他們是理想的顧客，關(guān)鍵要看如何取悅他們。
另外兩種顧客類型體現(xiàn)了不平衡、不穩(wěn)定的顧客關(guān)系。“脆弱顧客”同樣為公司提供了高價值，但他們不確定自己得到了應(yīng)有的回報。管理者需要對這類顧客推薦更好的產(chǎn)品，附加服務(wù)等。對待這類顧客要避免“矯枉過正”，換句話說，不要把他們變成無利可圖的顧客。“免費(fèi)搭車顧客”是“脆弱顧客”的鏡像，他們從公司獲得了價值巨大的產(chǎn)品和服務(wù)，卻沒為公司帶來價值。管理者應(yīng)首先判斷為什么“免費(fèi)搭車顧客”對公司的貢獻(xiàn)如此之低，是因為他們的錢包份額小，還是因為他們只挑選那些打折品？
如果錢包份額小，管理者需要為他們提供增量銷售的機(jī)會，即根據(jù)既有顧客過去的消費(fèi)喜好，提供更高價值的產(chǎn)品或服務(wù)，刺激顧客做更多的消費(fèi)和交叉銷售，發(fā)現(xiàn)銷售不同產(chǎn)品的機(jī)會；如果是打折品愛好者，管理者則應(yīng)當(dāng)建立成本控制和限購措施，提高利潤率。例如，可以合理的削減對“免費(fèi)搭車顧客”的服務(wù)水平，對“脆弱顧客”重新分配資源。
市場份額vs.顧客滿意度
如前所說，市場份額與顧客滿意度在很多行業(yè)都存在負(fù)相關(guān)性。如果企業(yè)缺乏對這種關(guān)系的理解，當(dāng)面對競爭對手時，將很難在追求市場份額的同時對顧客體驗環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的管理。我們在市場份額和顧客滿意度之間做了如下分析（見圖2）。
當(dāng)公司處于高市場份額、低滿意度時，其市場份額與滿意度最能呈現(xiàn)負(fù)相關(guān)性，這種公司一般都是“大眾品牌”?？紤]到不同顧客的需要，“大眾品牌”的服務(wù)不可能滿足所有或絕大多數(shù)顧客的需求。因此，一些核心利益（如價格、便利性或產(chǎn)品分類）都需要足夠強(qiáng)，才能更為徹底的滿足顧客需要。
我們稱那些聚焦于特定的細(xì)分市場需求且規(guī)模較小品牌為“利基品牌”。這些品牌必須努力提高顧客滿意度才能生存。由于他們的目標(biāo)顧客數(shù)量相對較少，市場份額也較低。例如，創(chuàng)立于1986 年的快餐店FiveGuys，比三大漢堡連鎖快餐店（麥當(dāng)勞、漢堡王和Wendys）的顧客滿意度都高，其原因就在于規(guī)模小，可以“幾乎完全專注于漢堡和薯條”，但由于菜單的局限性，使它很難構(gòu)成鏈條，從而無法在市場份額上占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。
在某些品類中，有些品牌能夠兼顧高顧客滿意度和高市場份額，這就是我們所說的“高忠誠度品牌”。例如，在互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎的顧客評選中，Google 一直持續(xù)獲得高顧客滿意度，能撲捉到全美近三分之二的搜索活動。然而，和大眾品牌一樣，高忠誠度的品牌面臨來自利基品牌的威脅。
研究發(fā)現(xiàn)，高忠誠度品牌經(jīng)常存在于科技領(lǐng)域和充滿活力的市場內(nèi)，競爭的強(qiáng)度由快速改變和不斷改進(jìn)產(chǎn)品組合而組成，這意味著市場在不斷變化。但快速變化是一把雙刃劍，市場處于不斷變化的巔峰狀態(tài)，勝者會迅速失去領(lǐng)地??正如黑莓公司的遭遇一樣。
還有一些品牌，盡管顧客滿意度和市場份額都處于低水平，但仍然獲得了成功，我們稱為“條件限定品牌”。這類品牌之所以獲得成功，在于它為顧客提供了無法比擬的服務(wù)或產(chǎn)品，或由于市場壁壘造成消費(fèi)者很難買到其他品牌，而只能選擇該品牌。
顧客優(yōu)勢vs.顧客滿意度
管理者關(guān)注顧客滿意度的首要目的在于發(fā)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的來源。在一定程度上，管理者期望高滿意度可以增加顧客對品牌的喜愛，這不無道理。但更重要的是，顧客對品牌滿意的程度是否高于你的競爭對手？因此，重點是要理解顧客滿意度如何幫助品牌成為顧客首選。
通過對顧客滿意程度和首選品牌進(jìn)行分析，我們得出四個類別
如果你的品牌顧客滿意度高且受歡迎，則被歸類為“明星品牌”。這類品牌的成功策略很簡單：不斷取悅顧客。坐標(biāo)的另一頭是品牌滿意度低的“條件限定品牌”，其策略是讓競爭對手很難模仿或無利可圖，或者想辦法樹立市場壁壘，始終保持商品的獨特性。
對于那些滿意度高卻非首選的品牌，我們稱它們?yōu)?/span>“同等品牌”。對這種品牌的策略是必須與核心競爭對手保持差異化。換句話說，你必須讓消費(fèi)者認(rèn)為你的品牌更好。
還有一些品牌滿意度雖低卻是顧客首選。這種“低服務(wù)類品牌”不論是在價格戰(zhàn)還是同行業(yè)競爭中都是勝者。例如，美國顧客滿意度指數(shù)表明，沃爾瑪在全美所有大型雜貨零售商滿意度排名最低。然而，它卻是消費(fèi)者購物首選品牌。
顧客滿意度的局限性
從我們的研究可以看出，沒有一種方法可以百分之百保證提高顧客滿意度。根據(jù)公司的顧客和競爭環(huán)境的性質(zhì)不同，提高顧客滿意的路徑也不同。此外，有時公司甚至需要接受滿意度較低的狀況，來追求更大的市場份額，吸引更大的顧客基礎(chǔ)。但是，沒有一家公司可以在顧客不滿意的狀態(tài)下持續(xù)很長時間。因此，盡管顧客滿意非常重要，但它不能影響穩(wěn)健的經(jīng)營策略和財務(wù)監(jiān)督機(jī)制。公司要在不賠錢的情況下，努力成為顧客首選品牌，提高客戶滿意度，實現(xiàn)公司盈利和顧客滿意雙贏。